É bom ter boas surpresas na vida. Ricardo Semler foi uma delas, quando me emprestaram seu Você está Louco!. Seria bom se tivessemos alguns deles no Brasil. Abaixo um texto do capítulo “Quer vender? A gente compra.! Sei que irão apreciar.

“Eu começava a formar a certeza de que poderia haver uma fusão dos conceitos viável, apesar de improvável. Não via antagonismo estrutural entre tentativas de organização operária e o objetivo de ganhar dinheiro. Dividido com algum senso de fairplay, poderia interessar a todos igualmente.

            Sugerimos que os operários se organizassem em comissões de fábrica, para o horror da FIESP. “Sempre odiei os patrões”, lembra Demerval Mattos, operador de torno na fábrica de bombas navais em Santo Amaro. “Os donos da empresa eram meus inimigos mortais”. Mesmo assim, Demerval entrou para um comitê. O mesmo fez João Soares, soldador da divisão de lava-louças na fábrica Hobart. Na tensa primeira reunião, João e os colegas não abriram a boca. “Por três ou quatro minutos ninguém disse nada, ninguém sabia como começar”, diria Soares depois. “Alguns tinham tanto medo que não falaram nada, embora a reunião tenha durado horas.”

            Soares foi eleito líder do comitê, o que não aumentou em nada seu entusiasmo. Com o tempo, porém, ele e os colegas viriam a considerar os comitês uma das mais compensadoras experiências de suas carreiras.

            Durante anos de crescimento fantástico, recuos dolorosos e reorganizações imprevisíveis, passando por aquisições, estes comitês, que muitos achavam tão ameaçadores, assumiram inúmeras responsabilidades de direção e foram vitais para o sucesso da Semco.

            Eles começaram de modo conservador, criando subcomitês para modernizar vestiários e banheiros, comprando o material e nos mandando a conta. Alguns comitês elegeram “prefeitos de fábrica”, encarregados de cuidar dos espaços comuns, como jardins e recepção, da manutenção e até da troca de móveis.

            Com o tempo, os comitês ampliaram sua ação e começaram a intervir na gestão da empresa. Ajudaram a identificar gerentes redundantes, lançando olhares suspeitos para cargos como gerente de planejamento estratégico, gerente de processamento de dados, até gerente de marketing. Questionavam constantemente as despesas que os executivos consideravam razoáveis, do jardineiro (que ganhava mais por semana do que o faxineiro por mês) ao aluguel do prédio da fábrica. Assumiram o restaurante, estabeleceram metas de produção e sugeriram importantes mudanças nos produtos.

            Lembro-me de marcar uma das sessões de conversa franca com trabalhadores, alcunhada de “Papo no Almoço”, para discutir perspectivas de vendas e de faturamento. Naquela manhã, sem me comunicar, tinham mandado uma delegação se informar nos departamentos de compra e de venda. Quando chegou a hora da reunião, sabiam mais dos últimos acontecimentos do que eu mesmo.

            Quando as fábricas passavam por dificuldades, os comitês tomavam a iniciativa de reduzir salários ou aumentar horas, economizando dinheiro e protegendo empregos. Quando as dispensas eram inevitáveis, os comitês se envolviam na sensível e desagradável tarefa de decidir quem ia ser cortado. Juntos, tentávamos ser socialmente justos, levando em consideração fatores como a história do empregado na empresa, lealdade, capacidade de achar outro emprego e responsabilidade com família. Uma norma que criamos nestes “Papos no Almoço” dizia que a dispensa de qualquer funcionário que estivesse conosco há mais de três anos ou tivesse mais de 50 anos tinha de ser aprovada por uma longa lista de pessoas.

            Mas às vezes o comitê reclamava que, no esforço para sermos justos, arrastávamos o processo, falando demais, sofrendo demais e aumentando a dor. Talvez esse seja um preço inescapável da democracia corporativa, recompensado por uma rotatividade baixíssima e lealdade de longo prazo.”

Você está louco! Uma vida administrada de outra forma/ Ricardo Semler – Rio de Janeiro: Rocco, 2006, Quer vender? A gente compra, pg.s 72 a 73.